Меня зовут Дима Иванов. Всю жизнь, начиная со школы, я был технарём: закончил физмат гимназию, получил высшее образование в Новгородском Государственном Университете им. Ярослава Мудрого по специальности "Программное Обеспечение Вычислительной Техники и Автоматизированных Систем". И вот уже 19 лет работаю в IT.
Как и другие айтишники, я жил в мире серверов, кластеров, сервисов, платформ и систем. И строил карьеру. Методом проб и ошибок. В определённый момент я сменил работу и оказался в геймдев компании Sperasoft, где помимо IT-отдела все остальные сотрудники тоже были айтишниками! Но больше всего меня поразили Проджект Менеджеры. Тогда мне, как и всем технарям, казалось, что это очень простая работа - знай чеши языком. И за это платят хорошие деньги.
Двумя годами позже я устроился в компанию GGA Software Services системным инженером. После нескольких успешно завершённых проектов с клиентами из топ-5 фармкомпаний по всему миру я понял, что, как технический специалист, реализовал все свои текущие амбиции. Легко играл роль архитектора и строил довольно сложные решения на базе продуктов Майкрософт, включая облака, кластера, виртуализацию, отказоустойчивость и автоматизацию всех процессов.
Поэтому ретроспектива последних трёх лет работы повергла меня в ступор: на какую бы роль я не заходил на проект (системный инженер, тех. лид или архитект), каждый раз менеджил 1-2 команды, выстраивал отношения со всеми сотрудниками и плотно взаимодействовал с менеджментом со стороны заказчика. Стало понятно, что хватит игнорировать тот факт, что у меня получается управлять командами и пора двигать в Проджект Менеджмент. Но судьба распорядилась иначе - в этот момент нас купила компания EPAM Systems, численность которой только что перевалила за 10000 человек. Пока мне искали проект, мой менеджер попросил помочь с бенчом в локации, который из-за быстрого роста компании перевалил за 40% – 400 человек сидели без работы. Не потому, что её не было. Работы как раз было столько, что даже при 100% загрузке всех людей в компании сотрудников всё равно бы не хватило, чтобы взять все проекты. Всё потому, что старые процессы перестали работать, а новые ещё никто не придумал. Так незаметно прошло два года. Бенч я успешно разгрёб, а заодно выстроил все процессы на 1000+ человек внутри одной локации. Позже то же самое я сделал для компетенции Hybris на 15 локаций и 2000+ человек: настроил процессы стаффинга и управления бенчом и сконвертировал их в глобальный сервис. После этого была выстроена вся обвязка необходимых сервисов: единый процесс найма, единая программа менторинга, аналитика, релокация, программа карьерного роста сотрудников, а также открытие компетенции с нуля в локации под ключ. С использованием полученного опыта и знаний в 2020 году я создал с нуля компетенцию MACH Alliance и выстроил её в 15 странах на 1000+ человек за 2 года. Мне как техническому человеку было сложно преуспеть в переговорах, т.к. это гуманитарная наука. Но в какой-то момент я понял, что любые встречи, переговоры и процессы — это алгоритмы! Точно такие же, как при написании кода. Ты словами описываешь механизм, как это должно работать и условия на все случаи "а что будет если?" Переговоры с руководителем о повышении зарплаты, новой должности или новом проекте — это алгоритмы. То же самое касается и бизнес процессов, а также сервисов, которые я выстроил. Любой звонок с командой, менеджментом или бизнесом — это алгоритмы и сценарий, по которому всё происходит. Если что-то идёт не так, значит, эта часть встречи не была продумана. Проработав недостающую часть сценария, в следующий раз ты получишь абсолютно рядовую ситуацию. В 2022 году я релоцировал 800+ человек в Сербию. Релокация — это не просто взять и привезти человека в другую страну. Это выстраивание процесса с нуля и его оптимизация. Также необходимо разобраться с работой всех внутренних служб и настроить их взаимодействие таким образом, чтобы они смогли обслужить почти тысячу человек за 5 месяцев, никого не потерять и самим не сойти с ума. Итог - полная автоматизация всех процессов и уменьшение штата сотрудников, задействованных в релокации, с 50 до 8 человек через 3 месяца. Очень важная часть релокации - работа с людьми, с каждым, кому требовалась помощь. Я считаю, что люди - это не просто какие-то цифры в отчёте, это основной ресурс любой компании. После того как случился кризис каждому необходимо помочь. Если сотрудник находится в хаосе и перманентном стрессе, то деливери на проекте будет провалено. Компания потеряет клиентов, и, как следствие, придётся сокращать издержки - увольнять людей, если она быстро не найдёт новые проекты. Важно понять, что чётко выстроенные процессы и работа с сотрудниками по-человечески существенно повысит лояльность каждого. В результате люди ещё с бОльшим удовольствием будут работать в компании и приносить ей пользу многие годы. Огромный багаж знаний и полученный опыт на самых разных проектах, включая кризисные, а также пройденный путь в компаниях от 10 до 60000 человек по всему миру, позволяют мне решать задачи разной сложности и помогать айтишникам, менеджерам и топ-менеджерам в решении задач, связанных с софт-скиллами на любых масштабах. Я с большим удовольствием строю процессы, программы и сервисы в IT-компаниях по всему миру.